Herramientas de gestión para organizaciones deportivas de alto rendimiento 

Desde tiempos muy remotos los seres humanos adoptaron una metodología de trabajo grupal y en base a objetivos preestablecidos. Esto permitió a nuestros antepasados superar un sinfín de adversidades impuestas por la naturaleza, las cuales ponían constantemente a prueba la aptitud de supervivencia de la especie humana. La combinación del instinto animal con la capacidad mental del homo fueron las directrices de las conductas adoptadas por nuestros ancestros, quienes  entendieron rápidamente que, si formaban un grupo unido y cohesionado, una comunidad donde todos los integrantes compartieran objetivos comunes y trabajaran en conjunto para satisfacer sus necesidades, entonces serían capaces de trascender y superar cualquier tipo de adversidad que eventualmente impusiera el ecosistema. 

A pesar de la evolución exponencial que ha experimentado la sociedad a través de los siglos, esta dinámica de trabajo perduró en el tiempo, probablemente debido su capacidad de actuar como mindset u ordenador de la conducta humana, tornando factible la consecución de los objetivos planteados dentro de un marco temporal preestablecido.Sin embargo, hasta mediados del siglo XX las organizaciones empresariales no invertían tiempo y recursos en el desarrollo de técnicas de gestión innovadoras que permitan optimizar la performance de líderes y colaboradores. El cambio radical en la gestión empresarial comenzó a partir de la década del 50´, cuando el empresario austríaco Peter Drucker introdujo una metodología de trabajo conocida como M.B.O (management by objectives). A los fines de lograr que todas las personas trabajen de forma armoniosa para alcanzar  las metas propuestas, en su obra The Practice of Management (1954) Drucker plantea la idea de  establecer objetivos comunes para todos los miembros de la organización. Sus ideas brotaron en la  gestión organizacional de Hewlett Packard (véase Packard et al., 1995), y a partir de entonces, su  estrategia comenzó a verse como una herramienta clave para el éxito empresarial, masificándose  rápidamente en todo el ámbito corporativo.

Años más tarde, a partir de la década de los 80´, las empresas comenzaron a explorar nuevas estrategias de gestión para lograr establecer con mayor grado de precisión los objetivos y desafíos que se propone alcanzar la organización. Así emergieron dos técnicas que resultaron de enorme utilidad en la gestión empresarial, conocidas como S.M.A.R.T. (specific, measurable, achievable,  relevant & time bound) y K.P.I. (key performance indicators). Luego, en los 90´ surgió una  metodología de gestión innovadora conocida bajo las siglas O.K.R. (objectives & key results),  impulsada por el ingeniero John Doerr (véase Doerr, 2018). Se trata de un protocolo de colaboración sumamente eficaz para alcanzar objetivos ambiciosos, el cual ha sido ampliamente utilizado en el ámbito de las empresas líderes en tecnología digital e internet (e.g., Intel, Google, LinkedIn, Twitter). 

En este capítulo se introducen las metodologías OKR y KPI, las cuales han tenido amplia difusión en la administración de las organizaciones empresariales, abriendo nuevas puertas para la implementación de herramientas de gestión institucional en organizaciones deportivas de alto rendimiento. Las instituciones deportivas necesariamente deben nutrirse de las organizaciones  empresariales, explorando diferentes estrategias y metodologías para definir objetivos y establecer  los resultados clave que se propone alcanzar a corto y largo plazo la organización (OKR). A su vez,  las organizaciones deportivas deben lograr expandirse más allá de los resultados y las métricas del  juego para encontrar oportunidades de mejora que permitan darle mayor robustez al sistema. Esto  requiere explorar y descubrir qué variables son fundamentales para potenciar el rendimiento  humano de manera saludable, a modo de poder medirlas y evaluar los resultados obtenidos en cada  etapa del proceso. De esta manera, la toma de decisiones logrará emanciparse de la intuición y la  subjetividad para evolucionar hacia un modelo basado en un profundo análisis de datos e  indicadores clave de rendimiento (KPI). Estos indicadores serán los pilares fundamentales para la administración y gestión empresarial de cualquier organización deportiva, ya que permitirán monitorear la evolución del rendimiento y ajustar la dinámica del sistema en vías de lograr  maximizar su impacto en la vida de los atletas, utilizando al deporte como medio para encontrar nuevos desafíos y crear oportunidades.

El método de objetivos y resultados clave

¿Cuáles son los principios básicos del método de objetivos y resultados claves?

Como lo indica sus siglas en inglés, un OKR se construye en función de los objetivos (O) y los  resultados clave que se esperan alcanzar (KR). Los OKRs son una metodología para establecer los  objetivos de una organización, medir el desempeño de los colaboradores y analizar los resultados obtenidos por la compañía en un determinado rango temporal. Tienen la ventaja de ser flexibles, es  decir, se adaptan a cualquier entorno y pueden ser aplicadas en todo tipo de organizaciones. Un  sistema OKR vincula los objetivos a una misión de equipo más amplia. Esta metodología de trabajo  permite inspirar a los colaboradores a expandir sus límites y explorar nuevos horizontes,  incentivándolos a embarcarse en nuevos desafíos y oportunidades que les permitirán maximizar su  rendimiento y al mismo tiempo contribuirán a potenciar el rendimiento de la organización. 

Básicamente, los objetivos son los que establecen la dirección o el rumbo a seguir para lograr  obtener los resultados esperados. En otras palabras, los objetivos deben responder a la pregunta ¿qué  hacemos?, mientras que los resultados clave nos deben dar perspectivas acerca de ¿cómo lo hacemos?  Para lograr responder a estas preguntas, primero es necesario establecer un propósito, es decir,  encontrar un motivo verdadero que permita responder a la pregunta más importante de todas: ¿por  qué lo hacemos? Tal como menciona Simon Sinek (2009) en su libro “Start with why: How great leaders inspire everyone to take action”, el éxito de cualquier organización depende fundamentalmente de encontrar el verdadero por qué, ya que, al encontrar un propósito, entonces  los líderes serán capaces de rodearse de personas que crean en lo mismo y compartan la misma  pasión, personas dispuestas a involucrarse y comprometerse totalmente con la misión y los valores  de la institución. Al encontrar un propósito común, los líderes empoderarán a los colaboradores,  inspirándolos a tomar las metas y desafíos de la organización y convertirlas en objetivos y  aspiraciones personales.

Ahora bien, retomando el qué, un objetivo debe cumplir con cuatro propiedades fundamentales:  (i) debe ser concreto; (ii) trascendental; (iii) debe estar orientado a la acción; y (iv) debe ser  inspirador. Cuando se establecen de manera adecuada, los objetivos constituyen una herramienta extremadamente útil para no perder el foco, una especie de remedio contra el  pensamiento confuso y la ejecución imprecisa. Por otro lado, los resultados clave deben procurar  ser: (i) específicos; (ii) tener un límite de tiempo; (iii) ambiciosos pero realistas; y (iv)  medibles/verificables. Son marcadores de referencia que monitorean si se ha cumplido el objetivo  deseado. 

La técnica de los OKR parte de la base de que, para lograr grandes objetivos, primero es necesario identificar cuáles son los factores más importantes para alcanzar la meta, a modo de establecer las variables a medir y de esta manera obtener datos cualitativos/cuantitativos que permitan evaluar la evolución del desempeño. Los OKR fusionan la meta a alcanzar con el cúmulo de conductas, acciones y pasos que deben cumplirse para acercarse a esa misión. En la Tabla 5.1 se presenta un  ejemplo de un OKR del área de nutrición elaborado para un equipo de alto rendimiento. El OKR propone como objetivo que el atleta logre mejorar la composición corporal, mientras que los resultados clave que esperan obtener son: (KR1) completar el 70% de las consultas semanales; (KR2) 

reducir el 10% de la sumatoria de 6 pliegues; (KR3) aumentar un 5% el Índice Músculo Óseo (IMO);  y (KR4) mantener en un rango de ±5% la composición corporal (Tabla 5.1). 

Tabla 5.1: Ejemplo de un OKR nutricional de un atleta de alto rendimiento. Cada OKR tiene un responsable, en este  caso una profesional de nutrición, quien plantea los objetivos y resultados clave que se buscan obtener, y a su vez brinda  información acerca de las herramientas/técnicas de medición, y determina un plazo para su cumplimiento. 

En la sociedad actual, en cualquier tipo de organización empresarial las personas forman equipos  de trabajo que definen diferentes departamentos y áreas específicas dentro de la organización, donde  trabajan en conjunto para alcanzar determinadas metas y objetivos. Cada una de estas entidades  trabaja de manera parcialmente aislada haciendo foco en cumplir con las tareas específicas afines a  cada uno de los proyectos en los que está involucrada. Debido a esto, en el marco de cada proyecto  resulta conveniente recibir una serie de devoluciones periódicas provenientes de alguien externo al  grupo de trabajo, quien se encarga de proporcionar una mirada crítica, evaluando el nivel de avance  en la ejecución del plan de trabajo. A través de este feedback externo, las empresas logran monitorear  los procesos a otra escala, haciendo un zoom out que ayuda a visualizar en perspectiva cuál fue el  grado de evolución de cada proyecto en el último tiempo, y eventualmente reencauzar el flujo de  trabajo para retomar el camino correcto y maximizar el rendimiento general de la organización. 

Particularmente, los OKR son realmente efectivos en proporcionar a los líderes un espectro general  de los proyectos en los que está trabajando cada área dentro de la organización, brindando una visión  integral de los obstáculos y dificultades que eventualmente puede enfrentar cada grupo de trabajo.  También les ofrecen una manera productiva de dar marcha atrás en determinadas operaciones que  a priori parecen necesarias, pero al ser analizadas desde otra perspectiva evidencian que su ejecución  conllevará a desviarse significativamente de la misión. 

¿Cuáles son las ventajas de implementar el método por objetivos en un centro deportivo de alto rendimiento?

Los OKR son muy efectivos en alinear las tareas y misiones de cada área o departamento dentro  de la organización, ya que permiten realizar un análisis integral que proporciona una visión clara  sobre el grado de relevancia e interrelación que existe entre los diferentes proyectos en los que se  trabaja, y asimismo permite evaluar qué tan lejos se encuentran los resultados obtenidos de la misión de la organización. De esta manera, los líderes logran tener un mayor grado de efectividad en la toma  de decisiones, ya que dan prioridad y hacen foco en trabajar sobre las oportunidades más relevantes para la organización, estimulando a los colaboradores a invertir su tiempo, energía y esfuerzo para  alcanzar estos hitos trascendentales que permitirán acercarse a la misión y llevarán al crecimientointegral de la organización.  

Por otro lado, los OKR permiten crear un ambiente de transparencia y trabajo en equipo, en  donde cada miembro del equipo de trabajo cumple un rol clave en la ejecución del proyecto. Transparencia, porque no existen sistemas OKR de acceso restringido, sino que por el contrario los  OKR estimulan a que los proyectos en los que trabaja cada área sean visibles a toda la organización  y permitan que todas las personas que coexisten en el ambiente tengan conocimiento de las  responsabilidades y objetivos de sus colegas. Visible se refiere a que estén colocados en pasillos o  cualquier otra área de acceso común donde cualquier persona pueda visualizarlos (Fig. 5.2). En  organizaciones de gran envergadura, es habitual que personas que integran diferentes grupos de  trabajo se encuentren trabajando en la misma temática sin siquiera saberlo. Cuando los objetivos  individuales están a la vista de todos, los OKR ponen en evidencia los esfuerzos redundantes y proveen un significativo ahorro de tiempo y recursos. Trabajo en equipo, porque crean cadenas que  permiten conectar a los líderes con los jefes de cada área, y a su vez a estos últimos con los colaboradores. Por su parte, los líderes participan activamente en la creación de un plan general, proporcionando una visión macro que asiste a los dirigentes de cada área a plantear sus propios  objetivos y metas a cumplir, para luego inspirar a los colaboradores a ejecutar las tareas afines a cada  proyecto, evaluando y midiendo de forma constante la evolución del rendimiento y el grado de  cumplimiento de los resultados claves, y asistiendo a su equipo a enfocar su trabajo en los puntos  prioritarios para lograr alcanzar la meta propuesta. 

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